Aktuelle Analyse der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) beleuchtet die Planungspraxis.

Die GfK veröffentlicht eine neue Studie zur Gebietsplanung. Foto: Wokandapix / pixabay

 

 

Die GfK hat die Planungspraxis in deutschen Unternehmen mit Außendienst untersucht. Die Studie zeigt, dass die Komplexität, das Veränderungstempo und die Vielfalt der Aufgaben im Vertrieb in den letzten Jahren weiter zugenommen haben.

Die Vertriebsentscheider planen zwar professionell, aber überwiegend situationsgetrieben. Die GfK-Analyse identifiziert entsprechend als Wachstumsfelder das Verständnis der Vertriebsplanung als strategische Aufgabe, die Erarbeitung objektiver und potenzialorientierter Planungskriterien und die Etablierung eines professionellen Change Managements. 

Die GfK hat 152 Vertriebsplaner in deutschen Unternehmen befragt, wie ihre Gebiets- und Außendienstplanung erfolgt, welches die größten Herausforderungen dabei sind und welche Kriterien erfolgsentscheidend sind. Die Ergebnisse werden in der dritten Studie zur Gebietsplanung des Bereichs Geomarketing der GfK vorgestellt.

Studienleiter und GfK Gebietsplanungsexperte Patrick de la Chaux erklärt: „Für Unternehmen mit Außendienst oder Serviceregionen ist es entscheidend, Ressourcen gezielt einzusetzen und Streuverluste zu vermeiden. Die Gebietsplanung spielt dabei eine besondere strategische Rolle. Einerseits müssen langjährige und erfolgreiche Zuordnungen zwischen Kunden und Mitarbeitern gefördert werden. Andererseits muss das regionale Potenzial effizient und zugleich vollständig erschlossen werden. Entsprechend komplex ist die Gebietsplanung.“

 

Die Studie belegt, in welch starken Spannungsfeldern sich die Vertriebsentscheider heute – unabhängig von ihrer jeweiligen Branche – bewegen. Zugleich zeigt sie einige Ansatzpunkte zur Optimierung typischer Planungspraktiken und Vorgehensweisen:

Agieren statt Reagieren 

Die Veränderung wird bislang in nur wenigen Fällen strategisch, sondern eher situationsgetrieben angegangen: 75 Prozent der Befragten gaben an, nach Bedarf statt regelmäßig zu planen. Knapp 64 Prozent nannten als primären Grund der Neuplanung den Wunsch nach effizienterer Marktbearbeitung. Das Reagieren auf die steigende Ineffizienz von langjährig gewachsenen Vertriebsgebieten ist also immer noch verbreiteter als das aktive Vorausplanen, das sich am aktuellen Markt oder eigenen Innovationszyklen orientiert. Patrick de la Chaux empfiehlt: „Proaktives und strategisches Planen ist in den heutigen globalen Märkten wichtig und ließe sich leicht durch regelmäßige, 1-2 jährige Überprüfungszyklen implementieren. Fortlaufende Anpassungen der Gebietsstruktur sind auch weniger disruptiv als große und umfassende Neuplanungen.“

Potenzial- statt Vergangenheitsorientiert

Vergangenheitsumsätze waren vor einigen Jahren noch oft alleinige Basis der Planung. Doch Vertriebsleistungen sind nicht vergleichbar, wenn unklar ist, wie gut der Einzelne das insgesamt vorhandene Potenzial ausschöpft. In der aktuellen Befragung gaben knapp 74 Prozent an, dass Daten zum regionalen Potenzial ein wichtiges Planungskriterium für sie sind. GfK Gebietsplanungsexperte de la Chaux hofft, dass diese Erkenntnis sich weiter durchsetzt: „Fast die Hälfte aller Planer gab noch an, mit Vergangenheitsumsätzen zu planen. Sie sind aber als alleiniges Optimierungskriterium nicht empfehlenswert.“

 

Kritisch sieht er auch die bei 43,4 Prozent übliche Verwendung von Potenzialeinschätzungen durch die Mitarbeiter: „Das Wissen der Mitarbeiter zu ihrem Gebiet sollte unbedingt in die Planung einfließen. Aber Planer sollten sich bewusst sein, dass Fehleinschätzungen weit verbreitet sind – sei es, weil der Vergleich zum Nachbargebiet fehlt, oder aus taktischen Gründen, um bei Zielverhandlungen besser da zu stehen.”

Kombination aus verschiedenen Daten als belastbare Planungsbasis

Die Kombination aus verschiedenen Daten zum Marktpotenzial – etwa feinräumige, regionale Marktdaten, Zahlen zum Gesamtmarkt von Branchenverbänden, Adressen und validierte Potenzialschätzungen der Mitarbeiter – bieten eine ausgewogene und belastbare Planungsbasis. Auch bei den Planungskriterien empfiehlt er, einen aufs Unternehmen abgestimmten Mix aus Faktoren zu verwenden, u.a. lokales Potenzial, bisheriger Umsatz, Arbeitslast und Kundenanzahl, Fahrzeiten und Erfahrung der Außendienstkollegen.

Erstellt von dah