Zahlen & Studien

Die Fashion- und Lifestyle-Branche steht weiterhin unter Druck.

Foto: Pexels / Ron Lach

Die deutsche Fashion- und Lifestyle-Branche muss sich auf dauerhaft schwierige Rahmenbedingungen einstellen. Laut der CFO Pulse Survey 2026 von Roland Berger treffen gedämpfter Konsum, steigende Kosten, politische Unsicherheiten und zunehmender internationaler Wettbewerb gleichzeitig auf die Unternehmen. Für die Finanzchefs geht es deshalb längst nicht mehr nur um kurzfristige Ergebnisverbesserungen, sondern um grundlegende Anpassungen von Sortimenten, Strukturen, Vertrieb und Unternehmenssteuerung.

Für 83 Prozent der befragten CFOs gehört die konjunkturelle Lage in Deutschland zu den größten Herausforderungen. Internationale politische Risiken nennen 71 Prozent, die weltwirtschaftliche Entwicklung 57 Prozent. Hinzu kommen höhere Beschaffungs-, Energie-, Transport- und Personalkosten, Inflation, Lieferkettenprobleme und regulatorische Anforderungen. Auch bei den Umsätzen bleibt die Stimmung verhalten: 83 Prozent rechnen für 2026 bestenfalls mit stabilen, teilweise sogar rückläufigen Erlösen. Eine schnelle konjunkturelle Erholung kann damit kaum noch als strategische Lösung dienen. Unternehmen müssen stärker klären, welchen konkreten Mehrwert ihre Produkte bieten, wodurch sich Marken differenzieren und welche Vertriebskanäle wirtschaftlich attraktiv sind.

Preisdruck erfasst alle Segmente

Die Schwäche beschränkt sich nicht mehr auf den Massenmarkt. Auch höherpreisige Angebote stehen unter Druck, insbesondere das Premiumsegment wird skeptisch bewertet. Vergleichsweise robust zeigt sich das untere Preissegment, das von der stärkeren Preisorientierung der Verbraucher profitieren kann. Damit gewinnt ein überzeugendes Verhältnis von Preis, Qualität und wahrgenommenem Nutzen über alle Marktsegmente hinweg an Bedeutung.

Sparen allein reicht nicht

Parallel zur schwachen Nachfrage erwarten die CFOs weitere Belastungen bei Energie, Transport, Material, Personal und Finanzierung. Gleichzeitig erfordern Digitalisierung, internationale Expansion und künstliche Intelligenz zusätzliche Investitionen. Breit angelegte Sparprogramme verlieren deshalb an Wirkung. Viele leicht umsetzbare Einsparungen sind bereits realisiert. Künftige Maßnahmen müssen genauer unterscheiden, welche Strukturen entfallen können und welche Kompetenzen für Innovation, Kundenbindung und Wachstum notwendig sind.

Restrukturierung hat hohe Priorität

Restrukturierung und Transformation stehen entsprechend weit oben auf der Agenda. 83 Prozent der CFOs messen diesen Themen eine hohe Bedeutung bei, 86 Prozent der Unternehmen haben bereits entsprechende Programme gestartet. Im Fokus stehen organisatorische Veränderungen, Ergebnisverbesserungen und geringere Betriebskosten, aber auch gebundenes Kapital, Produktions- und Einkaufskosten sowie die Profitabilität von Kunden und Vertriebskanälen. Die bisherigen Maßnahmen zeigen Wirkung: Bei 92 Prozent der Unternehmen sind bereits messbare Ergebniseffekte sichtbar. Gleichzeitig bremsen fehlende personelle Ressourcen, Schwierigkeiten bei Veränderungsprozessen und mangelndes Know-how die Umsetzung.

Portfolios zu selten hinterfragt

Deutlich zurückhaltender sind die Unternehmen bei grundlegenden Portfolioentscheidungen. Nur 26 Prozent überprüfen ihr Markenportfolio mit dem Ziel einer Bereinigung. Lediglich 20 Prozent richten ihre Standorte oder Unternehmenspräsenz grundsätzlich neu aus. Laut der Studie liegt darin ein wesentliches Defizit. Häufig würden bestehende Strukturen effizienter gemacht, statt deren grundsätzliche Eignung zu hinterfragen. Für Marken, Standorte und Geschäftseinheiten mit unzureichender Perspektive sollte daher regelmäßig geprüft werden, ob eine wirtschaftliche Erneuerung, ein Verkauf oder eine Beendigung sinnvoll ist.

Verkäufe bleiben schwierig

Eine Entlastung durch Unternehmensverkäufe ist allerdings nur begrenzt zu erwarten. Mehr als 70 Prozent der CFOs bewerten die Nachfrage nach Unternehmen und Beteiligungen aus Fashion und Lifestyle als schwach. Geringes Investoreninteresse, niedrige Preisvorstellungen und unzureichend vorbereitete Verkaufsobjekte erschweren Transaktionen. Auch Stilllegungen können teuer werden. Sozialkosten, langfristige Mietverträge, arbeitsrechtliche Vorgaben und Rückbaupflichten können sowohl den Weiterbetrieb als auch die Aufgabe defizitärer Geschäfte finanziell belasten. Eine frühzeitige und konsequente Portfoliosteuerung gewinnt damit weiter an Bedeutung.

KI verändert Finanzfunktion

Neben der Restrukturierung rückt künstliche Intelligenz stärker in den Finanzbereich. Bislang liegt der Schwerpunkt vor allem auf Berichten und Datenanalysen. Anwendungen für Rechnungswesen, Prognosen und Working Capital befinden sich vielerorts noch in der Vorbereitung. Fehlendes Fachwissen, unzureichende Datenbestände sowie die Anbindung an ERP- und BI-Systeme bremsen die Entwicklung. Das Potenzial liegt insbesondere in schnelleren und fundierteren Entscheidungen. Automatisierte Analysen können Szenarien beschleunigen, Auffälligkeiten früher erkennen und Entscheidungsgrundlagen verbessern. Voraussetzung ist jedoch die Einbettung in Datenarchitektur, Geschäftsprozesse und klare Verantwortlichkeiten.

CFOs als strategische Partner

Damit verändert sich auch das Aufgabenprofil der Finanzchefs. Neben Finanzierung, Rechnungslegung und Berichterstattung gewinnen Liquiditätssteuerung, Transformation, strategische Bewertung und Kapitalallokation an Gewicht. Der CFO wird stärker zum Partner der Unternehmensführung, der kurzfristige Stabilität mit strukturellem Umbau und langfristiger Wettbewerbsfähigkeit verbinden muss. Für die Fashion- und Lifestyle-Branche bedeutet das: Kostenkontrolle bleibt notwendig, reicht als Antwort auf das veränderte Marktumfeld aber nicht aus. Entscheidend wird sein, Portfolios und Vertrieb konsequenter zu überprüfen, Komplexität abzubauen und zugleich in Differenzierung, Datenkompetenz, Kundenbindung und wirtschaftlich tragfähiges Wachstum zu investieren.