Interviews

Dirk Völkel, Geschäftsführender Gesellschafter von VÖLKEL Real Estate (Hamburg)

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Seit Anfang des Jahres im Management-Portfolio von VÖLKEL Real Estate: Imotex Mode Center Neuss

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Im Rahmen unseres kürzlich erschienenen Digitalmagazins „What's new in 2026?“ sprach HI HEUTE-Chefredakteur Thorsten Müller mit Dirk Völkel, Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter von VÖLKEL Real Estate, Hamburg. 

HI HEUTE: Herr Völkel, 2025 war ein Jahr, das für Sie und Ihr Unternehmen einige Veränderungen bereitgehalten hat. Dafür hat vor allem die DEKA, als Eigentümer zahlreicher von Ihnen gemanagter Einkaufscenter, gesorgt. Wie betrachten Sie es im Rückspiegel?

Dirk Völkel: In der Tat ist 2025 ein Jahr mit viel Bewegung im Markt gewesen, nicht nur bei uns. Die Zusammenarbeit mit der Deka bestand acht Jahre. Wir übergeben unter anderem zwei nachhaltig aufgewertete Center, das Alleen Center Trier und das Nedderfeld Center in Hamburg sowie einen Kauf Park Göttingen, in dem die Nachnutzung des Real-SB-Warenhauses unter Aufteilung der Flächen und Berücksichtigung des Baurechts zu meistern war. Mit diesem Objekt konnte für die Deka ein Nachhaltigkeitspreis gewonnen werden, viele technische Innovationen wurden auf Marktreife getestet und nach proof of concept auch an anderer Stelle umgesetzt. In allen Objekten wurden viele Vermietungserfolge erzielt und großvolumige Baumaßnahmen gesteuert. Wir haben die Corona-Phase gemeistert, uns der Energieknappheit mit einem Gasnotfallplan gestellt und vieles andere mehr. 

Die Deka hat nach der langen Zeit einen Wettbewerb ausgelobt, was nicht ungewöhnlich ist, das Management wird neu strukturiert und organisiert. Die Zusammenarbeit war uns immer eine Herzensangelegenheit, wir haben viel investiert, waren tief in den Systemen und Prozessen verwurzelt. Deswegen wollten wir mit der durchgeführten Einarbeitung unserer Nachfolger die Grundlage legen, damit diese einen bestmöglichen Einstieg erhalten. Vielleicht hat das Vorbildcharakter im Sinne der Investoren bzw. Anlegerinteressen. Viele gute Mitarbeiter finden jetzt ein neues berufliches Zuhause, bleiben aber an alter Stelle. Ein gutes Gefühl.

Im Centerbereich gab es auch einiges Neues. Der Wandel des Düsseldorfer ehemaligen Stilwerks ins düwell und der Gewinn des German Design Awards durch Eigentümer und Marketingagentur mit uns als Center Manager und strategischer Berater war ein schönes Highlight des Jahres. Am Jahresbeginn gab es noch keinen Namen, die alten Namensrechte waren Geschichte. Das Center stand im Marketing vor dem Nichts. Jetzt ist das Objekt aufgrund des gemeinsamen Engagements wieder fest in der Düsseldorfer Gesellschaft etabliert. Einige Managementverträge wurden verlängert. Phasen bzw. Zyklen enden, neue beginnen.

HI HEUTE: Wie beurteilen Sie aktuell die Marktsituation? Es gab ja im innerdeutschen Center Management-Bereich eine Reihe von Wechseln. Welche Erkenntnisse ziehen Sie daraus? 

Dirk Völkel: Wenn Sie die Situation der Center meinen, pessimistischer als noch vor ein oder zwei Jahren. Wir sind noch nicht durchs Tal. Ich gehe davon aus, dass wir vor einer Welle an Verkäufen ab 2026 stehen. Das bedeutet auch Chancen. Die recht vielen Wechsel sind nach meiner Beobachtung der Versuch bzw. Ansatz, neue Impulse zu setzen. Was anders ist, ist dann besser, wenn die Prozesse optimiert werden. Einfache, verständliche Prozesse ermöglichen schnelle Entscheidungen. Handelsunternehmen ändern ihre Expansionsstrategien in einem Jahresverlauf. Abschlüsse gehen verloren, wenn z. B. der Entscheidungsprozess stockt.

In der Formel Eins z. B. den Fahrer zu tauschen, jedoch das Auto der Vorjahressaison unverändert zu nutzen, mag schnellere Rundenzeiten ergeben, lässt die Gewinnchancen aber nicht sprunghaft steigen, wenn der Wettbewerb über eine neuere, bessere Technik verfügt. Der Fahrer muss sich auch erst auf das Team und das Auto einstellen. Das Beispiel finde ich deshalb treffend, weil nur Fahrer und Mechaniker das Auto im Zusammenspiel bestens abgestimmt auf die Strecke bringen. Der eine kann ohne die anderen nicht erfolgreich sein und umgekehrt. Im übertragenen Sinne bedarf es dieses Bewusstseins auch in unserer Branche. In schwierigen Zeiten muss man zusammenstehen. Probleme lassen sich man am besten gemeinsam lösen. Jeder muss den Blick nach innen richten und optimieren, was er sieht. Es wäre zunächst der optimale Prozess zu definieren und dann den oder die Partner zu suchen, die am besten dazu passen. Je komplexer, desto schwieriger, da unflexibler und langsamer in den Entscheidungen und administrativen Vorgaben. Viele Beteiligten auf einem Mandat bedeuten großen Abstimmungsbedarf. Führbarkeit und Führung sind der Schlüsselfaktor in Verbindung mit Controlling.

HI HEUTE: Wie sehen nun Ihre nächsten Schritte aus? Gibt es bereits konkrete neue Geschäftsanbahnungen? Blicken Sie zuversichtlich auf 2026?

Dirk Völkel: Wir sind 2025 stark im Bürosegment gewachsen, aber nicht nur. Insgesamt konnten wir vier neue Investoren gewinnen. In Berlin haben wir ein Portfolio von fünf Büroimmobilien mit insgesamt 19.000 qm Mietfläche in unser umfassendes kaufmännisches und technisches Property Management integriert. Dazu gehört auch das Kronenpalais in Berlin-Mitte, dem Sitz der Deutschen Kredit Bank AG. In Hamburg wurde uns das Kaufmannshaus im Passagenviertel anvertraut, eine wahre Hamburger Perle mit 28.000 qm Mietfläche. Hier engagieren wir uns aktiv im Lenkungsausschuss des ersten Business Improvement Districts Hamburgs. Für den 1. Februar und den 1. April bereiten wir uns auf zwei weitere großvolumige Übernahmen in Berlin vor. Beide Objekte sind Büroimmobilien, wobei eines auch einen höheren Retail-Anteil umfasst und als Mischimmobilie konzipiert ist. Darüber hinaus beginnen wir eine spannende Zusammenarbeit mit einem französischen Investor, der gerade seinen Markteintritt in Deutschland vollzieht. Wir werden das umfassende Property Management für die angekauften Immobilien, bisher einen Baumarkt in Hagen sowie eine Büroimmobilie in Dortmund, übernehmen, die derzeit in das Eigentum des Fonds übergehen. Besonders hervorzuheben ist die Übernahme des IMOTEX Mode/Centers in Neuss zum Jahreswechsel, das mit einer Mietfläche von rund 57.000 Quadratmetern und 140 Mieteinheiten eine bedeutende Erweiterung unseres Portfolios darstellt. Das Onboarding des Projekts läuft seit Oktober 2025 und umfasst das Center Management, Technische Property Management, die Haustechnik, internationales Leasing, Marketing sowie Customer Service. Für Europas führendes Modezentrum im B2B-Bereich für Fast Fashion mit internationalen Mietpartnern haben wir uns zum Ziel gesetzt, den Auftritt, die Marktpräsenz und die Marktanteile des Centers nachhaltig zu stärken bzw. zu erweitern.

Ansonsten berichten wir spätestens im Laufe des zweiten Quartals über weitere Akquisitionserfolge im Bereich Shopping Center.

HI HEUTE: Wo sehen Sie für Ihr Unternehmen in den kommenden Jahren die größten Chancen? Shopping Center werden hier sicher nicht mehr so sehr wie in der Vergangenheit im Vordergrund stehen, oder?

Dirk Völkel: Dafür gibt es keinen Grund. Handelsimmobilien und Shopping Center sind Teil unserer DNA. Ich wüsste kein Unternehmen, dessen Führungskräfte mehr Center revitalisiert hätten. Wir kennen viele Objekte in allen Regionen des Landes aus dem Management und/oder aus Beratungsmandaten sowie in der Schweiz. Unser Wissen und unsere Erfahrung werden dazu führen, dass wir weiter mitmischen werden. Unseren Platz im Ranking jetzt aufzugeben ist das eine, aber für ein unbeteiligtes Zuschauen gibt es keinen Grund. Allerdings ist Quantität kein Ziel. Es muss schon passen, was die Chance auf einen gemeinsamen Erfolg im Zusammenspiel mit einem Eigentümer angeht. Da freuen wir uns schon sehr auf das, was dieses Jahr noch folgt.

Unser strategisches Portfolio an Serviceleistungen ermöglicht in dieser Zeit ein breites Einsatzspektrum, wir bedienen ja alle gewerblichen Asset-Klassen. Das war in der Vergangenheit so und wird so bleiben. Unsere Tochtergesellschaft in Rumänien ist inzwischen auch am Start, sich im immer mehr professionalisierenden Markt bekannter zu machen. Die ersten Angebote sind im Markt. Wir gehen davon aus, im Jahr 2026 operativ im Management zu beginnen. Es gibt dort auch Kooperationsanfragen von Marktteilnehmern, die wir prüfen.

HI HEUTE: Was stimmt Sie zuversichtlich, Ihre gesteckten Ziele für 2026 und darüber hinaus zu erreichen und wo gibt es eventuell noch Nachjustier-Bedarf?

Dirk Völkel: Ich glaube fest, dass es für alles, was passiert, einen Grund gibt – man könnte auch sagen, einen Plan. Wir haben in den letzten Jahren so viele Prüfungen bestanden, sicher auch Fehler gemacht. Die exogenen Schocks und disruptiven Veränderungen allerorts erforderten eine große Anpassungsfähigkeit und in kürzester Zeit die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ausschlaggebend ist die Qualität und der Zusammenhalt des Teams. Es kommt darauf an, in dieser schnelllebigen Welt die richtigen Schlüsse zu ziehen und sich weiterzuentwickeln. Dieser Herausforderung stellen wir uns seit zweieinhalb Jahren laufend. Durch ein verstärktes Qualitätsmanagement und umfassendes Durchleuchten und Verbessern aller Prozesse sind wir nachhaltig stärker geworden. Das setzen wir fort.

HI HEUTE: Wie wird sich aus Ihrer Wahrnehmung das Center Management in naher bis mittlerer Zukunft noch weiter verändern?

Dirk Völkel: Die Frage hatten wir schon einmal vor nicht allzu langer Zeit. Mit Fontane gesprochen, es ist ein weites Feld. Lassen Sie mich eines sagen: Ich halte es für einen fatalen Fehler, größere Center nur im Teilzeitmanagement oder ganz ohne ein Center Management betreiben zu wollen. Das ist so, wie wenn ein Bekleidungsgeschäft keine Beratung mehr bietet oder einem Patienten ein Roboter im weißen Kittel in der Arztpraxis gegenübersitzt. Viele bunte Wollfäden machen noch keinen Pullover. Eine(r) muss sie zusammenfügen und -halten. Wenn kein Dirigent das Ensemble leitet, wie soll es klingen? Viele Aufgaben können digitalisiert werden, KI eröffnet neue Welten. Wenn im stationären Handel, auf dem Marktplatz, der Mensch und führende Kopf abhandenkommt, wie soll es funktionieren? Aktuell zwingt die Situation zu Einsparungen an allen Ecken und Enden, im Marketing und beim Center Management ist schnell am falschen Ende gespart, denn es ist das entscheidende Differenzierungskriterium im harten Wettbewerb.