Personen und Persönliches

Wie schaffen wir es, hochqualifizierte, talentierte  Nachwuchsführungskräfte (bei entsprechender Entlohnung) zu bewegen, in einer Branche anzudocken, die sich nicht nur über Leuchtturm-Projekte und Fünf-Sterne-Center definiert, sondern auch einen Sanierungsstau betagter Handelsimmobilien abarbeiten und zugleich dem Versandhandel und den digitalen Einkaufswelten die Stirn bieten muss? Denn das ist echte, wiewohl spannende Kärrnerarbeit - und womöglich eine größere Herausforderung, als ein neues Shopping Center am Markt zu etablieren. Haben die Digital Natives, die den Umgang mit den neuen Technologien und sozialen Nerzwerken quasi mit der Muttermilch eingesogen haben, Bock, sich in die Niederungen einer Szene zu begeben, die vom Ansatz her großformatig geprägt ist, aber vor einer Jahrzehntaufgabe steht - nämlich den Bestand vieler mittelalterlicher Betonklötze nachhaltig und zugleich profitabel zu revitalisieren? Und wie ist es um die Freiheit und die Kreativität eines Centermanagers bestellt, der sich in früheren Zeiten als Speerspitze des Unternehmens vor Ort um nahezu alles kümmern „durfte“, nun aber immer mehr ans Gängelband genommen wird, weil „all business“ für manche Global Player eben nicht mehr „local“ ist? Andererseits: Wo sonst lernt man „Think Big“, wenn nicht bei den „Großen“ wie ECE oder Unibail-Rodamco? Und: Welchen Einfluss nehmen soziale Netzwerke auf die Personalpolitik der Unternehmen?

Transparent, aber auch unübersichtlich

Vor diesem Szenario hat sich auch die Personalberatung in den letzten zehn Jahren gravierend verändert - sowohl auf der Seite der Talentsucher, als auch auf der Seite der Berufsanfänger. Vor allem ist sie – dem Internet sei Dank - transparenter geworden. „Die wichtigsten Einflüsse (das gilt sowohl für die Anbieter, als auch für den Nachwuchs) sind die Digitalisierung, die Nutzung sozialer Netzwerke und die Fragmentierung der Studienlandschaft“, sagt Markus Amon, Head of Real Estate der Kienbaum Management Service GmbH. Als modernes Beratungsunternehmen habe Kienbaum das Thema Digitalisierung, die sozialen Netzwerke und die Fragmentierung der Studienlandschaft für das eigene Geschäftsmodell früh erkannt und die bisherigen Wege der Talentsuche z.B. durch soziale Netzwerke ergänzt. „Zwar mag das auf den ersten Blick durchaus leichter erscheinen“, sagt Amon.  „Andererseits ist das Angebot aber auch wesentlich unübersichtlicher geworden, um die tatsächlichen Fach- und Führungskompetenzen der Kandidaten verlässlich zu beurteilen.“ Sind die Jobsuchenden heute besser, schlechter oder einfach nur anders ausgebildet  als die vor zehn Jahren? – „Nein“, sagt Amon. „Wer Talent hat, ist heute genauso gut qualifiziert wie früher, wenn er bereit ist, sich an den realen Gegebenheiten anzupassen.“ Die Problematik liege vielmehr in der „Intransparenz  der Bildungslandschaft“, die eine Beurteilung der erworbenen Kompetenzen erschwere: „Insofern ist unser Geschäft, die Personalberatung, sehr viel komplexer geworden.“

Das Talent-Problem: Nachfrage übersteigt das Angebot

Einer kleinen Schar von High Potentials stehe eine Vielzahl von Firmen gegenüber, die sich „mit Schalmeienklängen“ um die Überflieger bemühen, sagt  Werner Knips, Partner der internationalen Personalberatung Heidrick & v.Struggles, Experte des ICG, des CIA und stellv. Vorstandsvorsitzender der Corporation Governence der deutschen Immobilienwirtschaft e.V., die seit vielen Jahren bei ICG und ZIA an Nachhaltigkeitslösungen für die Immobilienbranche mitwirkt. Dabei gehe es nicht nur um materielle Anreize, um den „War for Talents“ personalwirtschaftlich zu entscheiden, sondern um ein ganz spezielles Problem: Die Nachfrage nach hochwertigem Personal übersteige deutlich das aktuelle Angebot. Und nicht nur das: Die selbstbewusste Lifestyle-, aber durchaus wertorientierte „Generation Y“, die sich in der Nachfolge der Achtundsechziger sieht, sei durchaus  wählerisch und reagiere weniger als frühere Generationen auf materielle Anreize. Verkehrte Welt: Das klassische Bewerbungsgespräch wird quasi auf den Kopf gestellt, sehr zum Leidwesen mancher Personalberater, die sich auf einmal in der Rolle des Bittstellers befinden. Weshalb die Branche, so Knips, ein neues Leitthema brauche: „Eine stringente, auf Nachhaltigkeit aufbauende Unternehmenskultur, die von den Youngstern mitgetragen wird.“ Sie müsste Antwort geben auf die Frage „Warum sind wir hier, was ist unser Nutzen über den finanziellen Erfolg hinaus?“ - Die ICG und der ZIA wollen dafür den Rahmen liefern, in dem sich Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich bewegen können.

ECE: „Wir suchen den direkten Weg“

Klarer Fall: Wenn es um Talentsuche, Talentförderung und Work-Life-Balance geht, kommt man an der „Mutter“ der deutschen Shopping-Center, der ECE, nicht vorbei. Stichwort Talentsuche: „Über Social Media und Arbeitgeber-Bewertungsplattformen können sich junge Absolventen, aber auch Berufserfahrene und Praktikanten über ihren (zukünftigen) Arbeitgeber informieren und austauschen“, macht Barbara Hatzer, Head of HR Development & Marketing, dem Nachwuchs Mut, die Nummer 1 der deutschen Shopping-Center-Branche direkt zu kontaktieren. Heißt konkret: ECE setzt bei der Talentsuche auf den direkten Weg der Kommunikation – sei es mit Facebook-Kampagnen zu aktuellen Traineestellen, mit Kontakten über kununu oder LinkedIn oder – ganz direkt - bei Unternehmens- und Shopping-Center-Führungen für interessierte Studenten sowie auf speziellen Recruitingmessen vor Ort. Stichwort Talentförderung: „Hier haben wir eigene, talent- und berufsgruppenbezogene Konzepte, z.B. Trainings und Einsteigerseminare“, sagt Barbara Hatzer. Aber auch die Kompetenzförderung durch Projektarbeit sei ein wichtiger Baustein.  Dabei gehe es sowohl um die Förderung von Führungskarrieren (z.B. durch das Top-Management-Nachwuchsprogramm ExCELLence), als auch um die fachliche Entwicklung der Angestellten, z.B. die Weiterbildung zum Center-Techniker in Kooperation mit der Handelskammer Koblenz. Stichwort Work-Life-Balance: Darüber hinaus möchte die ECE mit einer familienbewussten Personalpolitik und gezielten Maßnahmen ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, Familien und Berufsalltag – je nach ihren persönlichen Bedürfnissen – zu gestalten. Und junge Talente, die die Balance zwischen Arbeit und Familie suchen, für einen Job bei dem deutschen Marktführer zu begeistern. „Die Vereinbarung von Beruf und Familie ist für uns alle ein immanent wichtiges Thema“, betont Barbara Hatzer, Head of HR Development & Marketing. „Dafür haben wir viele konkrete Maßnahmen entwickelt: flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Ausbau von Teilzeit- und Job-Sharing-Lösungen, eine Home-Office-Police oder spezielle Foren für Führungskräfte, z.B. über familienbewusste Mitarbeiterführung. Darüber hinaus gibt es einen Kinderbetreuungszuschuss und ein Eltern-Kind-Büro. Und: Bei Betreuungsnotfällen können die Mitarbeiter ihre Kinder mit zur Arbeit nehmen. Im Eltern-Kind-Büro gibt es nicht nur einen PC-Arbeitsplatz, sondern auch einen bunten Spielbereich für die Kleinen.

„Das Internet hat Vieles vereinfacht“

„Research im Personalberatungsbereich ist durch das Internet und die sozialen Netzwerke deutlich einfacher geworden.“ Davon ist Jutta Isabel Heusel, Managing-Partner bei Kollmannsberger ESC  & Partner GmbH, überzeugt. Vor zehn Jahren wurden Führungs- und erfahrene Fachpositionen primär über Personalberatungen - auf dem Weg der Direktansprache – besetzt. Heute werden aber auch Profile mit deutlich weniger Berufserfahrung angesprochen. Zum Einen, weil man solche Kandidaten über das Internet und die sozialen Netzwerke leichter finden kann. Zum Anderen aber auch, weil die Bewerber auf die Anbieter offensiv zugehen – und, je nach Talent, neugierig machen. Es ist die Stunde der selbstbewussten  Selbstdarsteller, was nicht negativ gemeint ist. „Beidseitig ist der Suchprozess durch E-Mail und Netzwerke wie Linked-in oder Xing, News und Homepages aus dem Internet deutlich schneller und unkomplizierter geworden“, sagt Jutta Isabel Heusel. Primär nutze Kollmannsberger bei der Talentsuche allerdings die eigene Datenbank. Sind die Jobsuchenden von heute besser, schlechter oder einfach anders qualifiziert als die vor zehn Jahren? „Ja und Nein“, sagt Heusel. Denn es habe  sich in der Branche ein Wandel vollzogen und Manches grundsätzlich verändert: „Früher hatten wir primär Quereinsteiger. Die Wenigsten haben gezielt die Immobilienbranche  als Aufgabe und Zukunftsperspektive gewählt; sie gelangten dort eher zufällig hinein.“ Manche Positionen seien aber so differenziert, dass sie spezielle Kenntnisse erfordern. Da seien Generalisten seltener gefragt. Hinzu komme die Umstellung auf Bachelor / Masters, was bedeutet, dass die Studienabgänger zwar deutlich jünger sind als die früheren Uni-Absolventen, dass ihnen aber oft der Gesamtüberblick fehlt. Also beginnen manche Unternehmen wieder mit Trainee-Programmen (die in den neunziger Jahren weitgehend abgeschafft wurden), um diese Wissenslücken zu schließen. „Gewiss, die Spezialisierung ist teilweise sehr beeindruckend, manchmal auch erfolgreich“, sagt Heusel. „Wir stellen aber auch fest, dass ein generalistischer Ansatz durchaus von Nutzen sein kann.“

„Jedes Talent muss mehr leisten können“

Weitere Aspekte bringt Jürgen Müller, Hartmann consultants / executive search, ins Spiel: „Es ist definitiv schwieriger geworden, die passenden Talente zu finden.“ Allein schon aus demographischen Gründen habe sich das Potential verringert. Auf der anderen Seite internationalisiert sich der Arbeitsmarkt, was zur Folge hat, dass immer mehr Unternehmen ihre Talente nicht nur über eine Werkstudententätigkeit an den Hochschulen, sondern auch, bei entsprechender Qualifikation, aus dem Ausland rekrutieren oder eigene Programme auflegen. Insgesamt wachse der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern und Spezialisten, denn: „Die Entwicklung in vielen Branchen bringt es mit sich, dass jeder Einzelne heute deutlich besser sein kann – und mehr leisten können muss.“ Die Anforderungen ändern sich in fast allen Bereichen – und das schneller als je zuvor, ist Jürgen Müller überzeugt. Und: „Nicht nur Jobsuchende müssen sich permanent weiterbilden, um den Anschluss nicht zu verlieren. Das Gleiche gilt auch für unsere Branche.“

Total international: „1 year, 2 countries, 3 missions“

Hochmotiviert – international geprägt – und top ausgebildet: So sieht Bruno Bittis, Head  of HR bei Unibail-Rodamco Germany, die Young Professionals bei Europas größtem, börsennotierten Unternehmen im Segment der gewerblichen Immobilien. Seine Botschaft: „Wir wollen unsere Wirtschaftskraft nutzen, um von der Kreativität eines start-ups zu profitieren.“ Die Basis schafft Unibail-Rodamco für Absolventen europäischer Top-Hochschulen, die einen schnellen Weg in verantwortungsvolle Positionen suchen. „Dafür“, so Bittis, „haben wir das European Graduate Program“ (EGP) aufgelegt, das qualifizierten Absolventen unter dem Leitmotiv 1 Year, 2 countries, 3 missions exzellente Einstiegschancen in die europäische Real-Estate- und Retail-Branche  bietet.“ Im Rahmen dieses „Fast-Track-Management“-Programms arbeiten die EGPs innerhalb eines Jahres in mindestens zwei der zwölf europäischen Länder, in denen Unibail-Rodamco vertreten ist, in drei unterschiedlichen Fachbereichen mit und lernen so alle Kernprozesse des Unternehmens kennen. Dabei übernehmen sie vom ersten Tag an Verantwortung und führen verschiedene Aufgaben durch  – von Budgetkalkulationen bis hin zu Managementfunktionen. Die Schwerpunkte der je viermonatigen Projekte liegen in den Geschäftsfeldern Investment, Development, Operating Management, Third Party Business, Shopping-Center Management, Marketing und Leasing. Das Angebot richtet sich an Absolventen der Fachrichtungen International Business, Economics, Finance, Real Estate und Business Engeneering. „Sie müssen ausgezeichnete analytische Fähigkeiten besitzen, sich international verstehen und komplexe Verantwortungen unternehmerisch managen wollen“, sagt Bittis. Dabei kooperiert Unibail-Rodamco mit europaweit renommierten Universitäten, wie beispielsweise der Business School an der Universität Mannheim, um Graduates auf das Trainee-Programm aufmerksam zu machen. „Jährlich werden im gesamten Konzern etwa 50 Absolventen eingestellt“, berichtet Bittis. Bewerbung und Bewertung erfolgen in mehreren Stufen – vom Vorstellungsgespräch in der Personalabteilung über eine sog. Recruiting-Session in Düsseldorf bis hin zu Einzel-Interviews mit Top-Managern. Erst dann entscheidet sich, ob der Kandidat zum Unternehmen passt. Für Bittis ist das EPG weit mehr als ein „high-end-Ausbildungsprogramm“. Es präge auch die Zusammenarbeit in den Teams von Unibail-Rodamco und somit auch die gesamte Unternehmenskultur.

Ein Beitrag von HIH-Journalist
Jürgen Hainke