Ist der deutsche Lebensmittel­handel für den Wettbewerb mit Amazon Fresh gerüstet? Drei vorgestellte Erfolgsbeispiele lassen hoffen.

Durch Unternehmen wie Amazon Fresh brechen neue Zeiten im Lebensmittelbusiness an. Foto: Amazon

Amazon Fresh soll diesen Monat in Deutschland starten. Wie gerüstet ist der Lebensmittelhandel? Drei Lebensmittelfilialisten zogen auf dem Heuer Handelsimmobiliengipfel in Düsseldorf Resümee.

 

Die Supermärkte zittern. Diesen Monat soll das lang Befürchtete wahr werden: Amazon Fresh nimmt den Onlinevertrieb frischer Lebensmittel auf. Zunächst in Berlin und in München. Davon zumindest geht die Lebensmittelzeitung aus, die als erste berichtete. Sie hatte von der Anmietung entsprechender Lager erfahren. Außerdem sei Lieferanten der April-Start mitgeteilt worden. Kurze Zeit später konkretisiert das Handelsblatt: DHL sei der Lieferpartner, mit dem Amazon Fresh Deutschlands größten digitalen Supermarkt aufbauen wolle. Weder Amazons Pressestelle noch die von DHL wollen sich zum angekündigtem Start äußern. Und so bleibt es spannend, was diesen Monat nun wirklich passiert.

Für die Onlineoffensive gerüstet

Eigentlich ist es egal, wann Amazon Fresh kommt. Das Schreckgespenst des Category-Killers allein reichte, um die Branche wachzurütteln. Im Gegensatz zu den Buchhändlern und Unterhaltungselektronikern trifft es die Lebensmittler nicht unvorbereitet, sollte die Onlineoffensive starten. Allen voran war es der scheidende REWE-Chef Alain Caparros, der unermüdlich den Markt und im eigenen Unternehmen warnte. Damit erzeugte er den nötigen Handlungsdruck, frühzeitig in Omnichannel-Strategien zu investieren. Doch ein Narr ist, wer meint, eCommerce sei nur eine Frage elektronischer Bestellwege. Was Amazon wie kein zweiter Händler vorexerziert, ist die unerbittliche Orientierung am Kunden. Im Kern geht es darum, die veränderten Konsumwünsche zu bedienen. Lernten Filialisten auch hier dazu? Welche Ladenkonzepte werden goutiert? Das diskutierten Lebensmittelanbieter auf dem Heuer Handelsimmobiliengipfel am 29./30. März in Düsseldorf.

Erlebnisreich versorgen

Seit fast 30 Jahren werden SB-Warenhäuser totgesagt. Mit der Krefelder Markthalle erfand Real das Format gewissermaßen neu. Wie es dazu kam, beschrieb Ralf Grießer, Immobilienstrategie bei Real-SB-Warenhaus’. Seit den 70er Jahren halbierten sich die Haushalte der wöchentlichen Großeinkäufer auf 40 %. Da es weniger Versorgungskäufer gibt, integrierte Real in das Markthallenkonzept die wachsende Zielgruppe der Lebensmittelinteressierten. Sie stellt etwa ein Drittel der Konsumenten. Gemeint sind Menschen, die bis zu acht verschiedene Einkaufsstätten wöchentlich aufsuchen, um ihre Bedürfnisse nach Frische, Qualität, Exotik oder Sparsamkeit zu befriedigen. In Krefeld bekommen sie fast alles unter einem Dach.

Schick sieht die Markthalle aus. Letzten Dezember eröffnet, bespielt sie alle Facetten des Food-Handwerks. Ob Bäckerei, Kaffeerösterei oder Fleischerei – überall unterstreicht die Inszenierung das Hausgemachte. Auf Holzständen gebettet, erinnert die überboardende Obstabteilung an einen Marktplatz. Von schwarzen Kacheln gerahmt, könnte man die in Vitrinen ausgestellten Fleischstücke fast für Designware halten. So wertig alles wirkt: Kunden finden vom Einstiegspreis bis Kobe-Rind, von industrieller bis Bioqualität; von Exotischem bis Regionalem alles. Ähnliches gilt fürs Bistro: Die einen labt der Leberkäs’, die andern schlürfen Austern.

Seit ihrer Modernisierung bietet die SB-Supermarktfläche mehr Frische, weniger Non-Food, mehr Aktion, weniger Statisches. Und die formattypische Vorkassenzone mitsamt Kasse zeigt sich erst am Ende des Ladenrundgangs. Bemerkenswert ist auch, dass sich das Stammpersonal um Bäcker, Sommeliers, Floristen oder auch Hotelfachkräfte erweiterte. Letztere sprechen von ’Gästen’, nicht nur von Kunden, begeistert sich Grießer für das neue, aufmerksame Entgegenkommen. Auch monetär scheint er rundum zufrieden: Ihre Stammkunden blieben, Neue kommen. Und zwar öfter als früher. Auch ohne Gastronomieumsatz stieg der Durchschnittsbon leicht an – offensichtlich trifft das Markthallenangebot die Kundenwünsche. Jedoch ist sie nur einer von 282 Real-Märkten. Zwar erarbeiten Berater von Boston Consulting ein Role-Out-Konzept, aber in der Branche gilt eine mehrfache Duplizierung auf Krefelder Niveau als unfinanzierbar.

REWE für alle Fälle

„Wir schauen in die Zukunft und sehen die Rückkehr der Menschen in Städte“, beschreibt Christian Schneider, REWE Leiter Standortentwicklung Vollsortiment. Das bewegt sein Unternehmen nicht erst seit gestern. Zehn Jahre ist es her, da bündelte der frisch gebackene Rewe-Chef Alain Caparros das konzerneigene Supermarktwirrwarr zu nur einer Dachmarke: REWE. Für Toom-SB-Märkte, die unzeitgemäß, da zu groß oder zu randständig waren, fand man Nachnutzungen oder man führte sie in REWE-Centerkonzepte ab 3.500 qm über. Dabei galt: Food Kompetenz stärken, Non-Food zurückfahren; Kassenzonen auflösen und – je nach Standort –  Fremdanbieter im Shop-in-Shop-Stil integrieren. Expandiert wird seither vor allem in Stadtlagen. In denen zählt Bedarfsdifferenzierung, nicht Größe: Neue Formate entstanden, z.B. der 500-1000 qm Nahversorger Rewe City und die kleinere Convenienceschwester Rewe To Go, die Take-Away-Bedarf in Hochfrequenzlagen abdeckt. Dass sich die nach Kaufanlass differenzierte Verdichtung des Ladennetzwerks auszahlt, dafür spricht 5,1 Prozent Umsatz, die REWEs Supermarktsparte 2016 zulegte.

„Standorte sind ein knappes Gut. Deshalb wollen wir sie mit dem Konzept belegen, das am besten zum Einzugsgebiet passt“, erläutert Schneider die REWE-Philosophie. Neu daran ist, dass er - nach Jahren interner Rangeleien - dabei die konzerneigene Discountschiene Penny miteinschließt

Der nette Penny von nebenan

Das Spielfeld der Discounter sei im Gegensatz zu dem der Vollsortimentler eher begrenzt, stellt Penny Kollege und Leiter Standortentwicklung Deutschland, Sebastian Engels, fest. Dennoch griff man in der Sortimentspolitik Trends auf. Auf den Wunsch, sich schnell und bequem zu ernähren, reagierte man mit dem Convenience Sortiment Penny-to-go. Zur Optimierung zählt auch, dass der Discounter heute stärker über Flexibilität und Sympathie konkurriert als über den Preis. 400 qm Flächen können ebenso bespielt werden wie 1000 qm große. In urbanen Lagen sind Standardflächen knapp, hier muss man Kompromisse in Flächengröße und –zuschnitt eingehen – was  Pennys Anspruch DER Nachbarschaftsladen zu sein, entgegenkommt.

 

Allen voran die Kommunikation unterstreicht den Anspruch, selbstverständlicher Bestandteil der Nachbarschaft zu sein: Letzten Herbst ließ man Anwohner über Namenszusätze ’ihres Marktes’, abstimmen, und zwar an 2200 Standorten: Hamburg hat nun ’Penny St. Pauli’, Köln ’Penny Kwatier Latäng’. Der aktuelle Spot des Discounters lehrt, wie schnöde Lebensmittel zu zwischenmenschlichem Beziehungskitt werden. Kunden goutieren die Strategie: Seit 2015 schreibt der Discounter wieder schwarze Zahlen. Penny wächst weiter. Mit 2,3% Umsatzplus 2016 toppt er sogar die 1,9 % des Discountsegments.

Erstellt von Rahel Willhardt